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Les rouages de la communication de crise

Retrouvez la retranscription d'une interview avec Bertrand Simon qui enseigne la communication à La Sorbonne. Il a répondu aux questions de FRANCE 24 afin d'expliquer la communication de crise.

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Monsieur Simon, bonjour. Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est la communication de crise ?

Ce qu'il faut commencer par définir, c'est la crise. Par crise on entend généralement une situation de rupture brutale de la continuité, génératrice de troubles et d'incertitudes, dans laquelle se trouve plongée une entreprise ou une organisation. Elle est d'autant plus déstabilisante que l'entreprise ou l'organisation évolue dans le contexte d'une société basée sur l'omniprésence des médias, ce qui ne fait qu'aggraver les choses : car, au problème initial qu'il s'agit de régler, vient s'ajouter un emballement médiatique qui fait de vous une cible pendant une période plus ou moins longue. A cela, il faut ajouter le fait que l'entreprise ou l'organisation impliquée dans la crise n'est généralement pas la seule à communiquer, et que les médias prennent donc leurs informations auprès d'autres sources et d'autres acteurs, éventuellement extérieurs à la crise, et qui n'en ont donc pas la même perception.
Enfin, les crises sont souvent l'occasion rêvée pour qu'apparaissent et se propagent des rumeurs, qui sont elles-mêmes extrêmement dangereuses et déstabilisantes.
Dans une situation de crise, il faut donc gérer la crise en elle-même, et le déferlement des médias. L'exercice est en lui-même difficile, et les enjeux parfois écrasants, car il en va à la fois de la crédibilité, de la réputation et de l'image de l'entreprise ou de l'organisation, mais aussi de sa valeur, de la cohésion interne entre les salariés et les dirigeants, voire de la pérennité de son activité. Dans certains cas, si la crise survient, par exemple, à l'occasion d'une catastrophe naturelle, industrielle, ou sanitaire par exemple, ce sont aussi des vies qui sont en jeu.
Ce qui caractérise peut-être le mieux ce contexte de crise est sans doute la profonde modification de la temporalité que subit l'entreprise : avec la crise, elle rentre dans un temps infiniment accéléré, celui de l'urgence.


Comment communiquer sur une crise ? Quelles sont les stratégies à adopter ?

Sur le plan de la communication, il faut d'abord communiquer sur la crise : sur ce qui s'est passé. Il s’agit donc avant tout d’une communication par les actes, et sur les actes.
Mais il faut aussi faire face à l'afflux massif de demandes d'informations et d'explications de la part des médias, ainsi qu'aux nombreuses critiques ou attaques que ces derniers peuvent véhiculer, soit directement, soit par le biais des autres acteurs auprès desquels ils cherchent à s'informer (pouvoirs publics, salariés, syndicats, témoins visuels, victimes, associations, etc...). Il est à ce titre impératif de se positionner comme une source d'information crédible, voire comme la plus crédible.
L'afflux de demandes d'explication et de sollicitations médiatiques va conduire assez rapidement l'entreprise ou l'organisation à communiquer autour de la question de sa responsabilité dans la survenue de la crise, question qu'il ne faut surtout pas éluder. Elle devra aussi insister sur toutes les mesures mises en œuvre pour enrayer la crise, répondre aux mises en causes et aux attaques, tuer dans l'œuf les rumeurs…

 
C'est un phénomène qui a l'air de plus en plus de se développer en France. Qu'en pensez-vous?

Il semblerait en effet que la communication de crise se développe en France, non parce qu'il surviendrait de plus en plus de catastrophes ou de crises, mais parce que les entreprises et les institutions semblent avoir pris conscience de deux facteurs déterminants : tout d'abord, les crises n'arrivent pas qu'aux autres; ensuite, il est préférable d'être préparé, voire entraîné à une situation de crise, plutôt que de subir l'épreuve du feu et de s'exposer à y commettre des erreurs. C'est du moins ce que montre le récent baromètre de la communication des entreprises de l'Union Des Annonceurs, puisqu'en 15 ans, on serait passé d'un quart (27%) à près de trois quart (71%) des entreprises qui intègrent la communication de crise dans leur communication.
Mais peut-être faudrait-il aller plus loin encore dans l'anticipation, en particulier dans l'anticipation des risques pour l'image et la réputation de l'entreprise, notamment grâce à la mise en place d'un véritable dispositif de veille qui permette une connaissance fine et approfondie de son environnement : savoir quels sont les acteurs susceptibles d'interférer avec ma communication si une crise survenait, comprendre comment l'information circule, détecter en amont des informations grises ou noires susceptibles de se transformer en rumeurs, etc...

On arriverait ainsi à un tel degré d'anticipation que l'on pourrait réduire quelques unes des caractéristiques les plus déstabilisantes de la crise, et notamment la part d'incertitude qu'elle contient, et la surprise qu'elle cause quand elle survient. Pour résumer, le meilleur remède à la crise consiste à l'anticiper.


Sur l'exemple de l'affaire Kerviel : que pensez-vous de la communication de crise de Kerviel et de celle de la Société Générale ?

La crise que connaît la Société Générale prend d'autant plus d'ampleur et d'acuité que sa nature même et le montant des sommes en jeu sont de nature à choquer le grand public dans une France qui court après la croissance et peuplée de Français en mal de pouvoir d'achat : en somme, elle révèle un hiatus entre un peuple qui travaille et des élites qui spéculent, et cette idée même de spéculation représente un risque majeur pour l'image de la Société Générale auprès du grand public.

La communication de crise des différents acteurs me paraît, pour autant que je puisse en juger, s'être placée, classiquement, sur le terrain de la responsabilité, et, dans une moindre mesure, sur celui des motifs. Il s'agit pour la Société Générale de présenter les agissements de Jérôme Kerviel comme un risque imprévisible, dans la mesure où l'on avait déployé les dispositifs et les mesures de contrôle nécessaires pour éviter ce genre de dysfonctionnements. Si cela a pu se produire, ce ne peut donc être de la responsabilité de la banque, argument que l'on renforce en construisant l'image d'un Jérôme Kerviel en trader-hacker isolé. Il était également capital de démontrer que la Société Générale a par la suite agi de façon responsable en cherchant à tirer tous les enseignements de la situation afin que cela en puisse plus se reproduire. En outre, Daniel Bouton s'est aussi habilement attaché à montrer que la clientèle et les salariés de la banque faisaient bloc avec la direction, pour empêcher que la Société Générale ne paraisse encore plus fragilisée qu'elle ne l'était objectivement à cause de cette perte colossale. Mais nous n'en sommes encore qu'au début, car la crise est loin d'être terminée
 

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